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Speziell der Dynamik der Arbeitswelt begegnet man heute mit modernem agilen Projekt- und Produktmanagement.
Wir zeigen Ihnen wie allumfassend und wertvoll der Bereich des agilen Arbeitens ist. So wertvoll, dass auch der Bedarf an Fachleuten immer weiter steigt.
Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation (Unternehmen, Behörde, NGO), flexibel, proaktiv und vorausschauend zu agieren, um Veränderungen umzusetzen.
Damit bietet die Agilität eine Alternative zu prozess- und projektorientierten Organisationsstrukturen. Sie sichert eine angemessene Verteilung von Ressourcen und kann die Projekt- und Produktteams stärken sowie ein Gefühl von Teamzusammenhalt fördern.
Der Begriff selbst geht auf einen Buchbeitrag der Autoren Steven Goldman, Roger Nagel und Kenneth Preiss vom Iacocca Institute der Lehigh University in Bethlehem zurück, der Anfang 1991 erschienen war. Im Jahre 1994 folgte das Buch „Agile Competitors and Virtual Organizations“. Spätestens seit dem Entstehen des berühmten agilen Manifests im Januar 2001 ist die Agilität speziell aus dem Bereich der Softwareentwicklung nicht mehr wegzudenken.
In Organisationen, Unternehmen und Start-ups, die auf ein effizientes agiles Projektmanagement und agiles Produktmanagement setzen, greifen Projekt- bzw. Produktmanager auf agile Tools zurück.
Zu den bekanntesten und beliebtesten agilen Tools gehören Jira und Trello. Mit Jira können Projekte und Workflows gestaltet werden. Das Tool ermöglicht das Anlegen von Kanban- und Scrum-Boards, das Tracking von Bugs und Bugfixes und zeigt das gesamte Projekt in einer praktischen Roadmap übersichtlich an. Mit Trello kann man Projektfortschritte auf einem Board darstellen, um so alle Projektaufgaben und deren Status übersichtlich zu halten.
Sowohl agiles Projektmanagement als auch agiles Produktmanagement kann man in unterschiedlichen Weiterbildungskursen und Seminaren erlernen. Es gibt keine Voraussetzungen – natürlich bis auf den Wunsch, diese so neue wie zukunftsweisende Arbeitsweise zu erlernen.
Damit Sie für sich den passenden Workflow finden, gehen wir nun auf die wichtigsten Methoden und Begriffe rund um die Agilität in Organisationen und Unternehmen ein.
Das weiter oben erwähnte agile Manifest, das in seiner Art noch relativ abstrakt war, stand Pate für die Entwicklung praktischer Umsetzungswege.
Zu diesen gehören solche Techniken wie Daily Stand-ups oder User Stories und Methoden wie Kanban, Scrum oder Lean Start-up.
Der ursprünglich aus dem Japanischen stammende Begriff „Kanban“ bedeutet in etwa Tafel oder Behälter. Das System wurde 1947 von Taiichi Ohno für die Optimierung der Produktionsprozesse bei Toyota entwickelt.
Heute würde man es als Lean-Workflow-Methode bezeichnen, denn mit Kanban werden die parallelen Arbeiten in Kategorien wie „to-do“, „in progress“ und „done“ übersichtlich aufgezeigt, damit diverse Engpässe frühzeitig erkannt und vermieden werden können.
Ein Tool, das auf dem Kanban-Prinzip basiert, ist das oben erwähnte Trello.
Scrum ist ein agiles Framework für Projektmanagement, das ein übersichtliches Strukturieren und Verwalten der Teamarbeit mittels definierter Ereignisse (Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint-Retrospektive), Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwickler) und Artefakte (Product Backlog, Sprint Backlog und Product Increment) ermöglicht.
Das oben erwähnte Tool Jira eignet sich hervorragend, um Scrum zu implementieren.
Lean Startup ist ein auf schlanken (englisch: lean) Prozessen basierender Ansatz zur Implementation von Geschäftsideen sowie zur Unternehmensgründung. Iteratives, kundenzentriertes Testen steht dabei im Vordergrund – Hypothesen werden getestet, Kundenfeedback für die Gestaltung und Umsetzung verwendet. Das soll das Risiko des Scheiterns minimieren und die Markttauglichkeit des Ergebnisses erhöhen. Bezeichnet wird der Ablauf als sogenannter „Build-Measure-Learn-Zyklus“.
Der Begründer des Lean-Startup-Prinzips Eric Ries prägte auch den Begriff des Minimum Viable Product. Das MVP ist ein „minimal existenzfähiges Produkt“, also eine Version eines neuen Produktes, die gerade so funktional ist, dass das Team wertvolles Kundenfeedback aus dem Testen gewinnen kann – bei so geringem Entwicklungsaufwand wie möglich.
OKR ist eine Zielsetzungsmethode, bei der Teammitglieder in die Formulierung der Unternehmensziele miteinbezogen werden.
Dabei werden einem übergeordneten, visionären „Objective“ (Leitbild) die dafür erforderlichen Schritte zugeordnet. Jeder OKR-Loop dauert 3 Monate und trägt zum Erreichen des sogenannten Moals bei (Midterm Goal oder Jahresziel). Dabei spielt vor allem die Klarheit des angestrebten Ziels und der notwendigen Schritte eine große Rolle bei der Motivation des Teams und kann so Frustration und Fehleranfälligkeit verhindern.
Das BMC ist ein Framework zur Visualisierung und Strukturierung von Geschäftsmodellen und Startup-Ideen, entwickelt von Alexander Osterwalder und wurde 2008 im „Buch Business Model Generation“ vorgestellt.
Das BMC hat 9 Elemente, die auf einer „Leinwand“ (Canvas) tabellarisch angeordnet werden und, ausgefüllt, Klarheit über das angestrebte Business verschaffen sollen:
Der größte Vorteil des BMC liegt in seiner Flexibilität. Es eignet sich als ein sehr vielseitiges Brainstorming-Tool, das alle geschäftlichen Kernthemen übersichtlich darstellt. Seine visuelle Anordnung hilft zudem dabei, fokussiert zu bleiben und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen präsent vor Augen zu haben.
Als Teil des Business Model Canvas von Osterwalder ist das Value Proposition Design perfekt im Rahmen der userzentrierten Entwicklung dafür geeignet, das Nutzenversprechen im Fokus zu behalten. Das dazugehörige Value Proposition Canvas erlaubt es dem Entwicklungsteam, sich auf den Nutzen statt auf die Funktionen zu fokussieren.
Im Kern geht es dabei um die Analyse der Customer Jobs (das gewünschte Ergebnis), der Customer Pains (Hürden und Probleme) und Customer Gains (Erwartungen und Bedürfnisse). KonkretisiertKonkretisiet wird das Ganze dann zu Products & Services (die den Customer Job erledigen sollen), Pain Relievers (Beseitigen des Customer Pain) und Gain Creators (Erfüllung der Erwartungen und Wünsche).
Die Agilität hat natürlich auch Auswirkungen über die Softwareentwicklung hinaus. Auch Managementlösungen müssen sich anpassen.
Das Product Life Cycle Management (deutsch: Produktlebenszyklusmanagement) ist ein Konzept zur Integration aller Informationen im Verlauf des Lebenszyklus eines Produktes. Die Management-Struktur umfasst die Phasen Beginning of Life (BoL), Middle of Life (MoL) und End of Life (EoL) und ermöglicht eine transparente Weitergabe hochwertiger Produktinformationen an alle Beteiligten – was u. a. die Konkurrenzfähigkeit eines Produktes und die Kundenzufriedenheit mit dem Produkt erhöht.
Damit agile Prozesse funktionieren, müssen natürlich auch die entsprechenden menschlichen Ressourcen identifiziert und zielführend eingebunden werden. Das Stakeholder Management dient dazu, die Bedürfnisse der sogenannten Stakeholder zu identifizieren und diese bei einem Projekt einzubinden. Zentrale Aufgabenbereiche des Stakeholder Marketings sind Stakeholder Analyse, Stakeholder Mapping, Stakeholder Kommunikation und Stakeholder Engagement.
Als Stakeholder können in diesem Zusammenhang beispielsweise Kunden, Investoren, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer usw. fungieren.
Agile Führung definiert die Rollen und Aufgaben des Managers im agilen Kontext neu.
Denn agile Leadership bedeutet, entsprechende Grundlagen für eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit zu schaffen. Zu den Prinzipien der agilen Leadership gehören Product Ownership, selbstorganisierte Teams und Servant Leadership. Nach dem Vorbild des Lean Leadership Modells von Toyota lässt sich agile Führung mit vier aufeinander aufbauenden Stufen beschreiben (Selbstentwicklung der Führungskraft, Coaching im Team, kontinuierliche Verbesserung und Zielabstimmungen sowie Entwicklung von Visionen für das Unternehmen).
In diesem Abschnitt geht es um Wissenswertes von der Produktstrategie bis zur Produkt-Roadmap.
Eine Produkt-Roadmap ist ein visuell geordneter High-Level-Projektplan, der die Entwicklung eines Produktes auf der Zeitachse beschreibt und somit die Kommunikation mit den Stakeholdern und die Aufgabenplanung ermöglicht. Anders als bei klassischen Roadmaps geht es hierbei um Outcomes statt um Output – agil eben.
Eine Produkt-Roadmap ist ein visuell geordneter High-Level-Projektplan, der die Entwicklung eines Produktes auf der Zeitachse beschreibt und somit die Kommunikation mit den Stakeholdern und die Aufgabenplanung ermöglicht. Anders als bei klassischen Roadmaps geht es hierbei um Outcomes statt um Output – agil eben.
Wenn die Unternehmensstrategie mit der Produkt-Roadmap verknüpft werden soll, kommt die Produktstrategie ins Spiel. Auch sie wird transparent und gemeinsam definiert.
Wenn die Unternehmensstrategie mit der Produkt-Roadmap verknüpft werden soll, kommt die Produktstrategie ins Spiel. Auch sie wird transparent und gemeinsam definiert.
Die agile Produktentwicklung beschreibt die Prozesse von der Ideenfindung und dessen Entwicklung bis hin zur finalen Markteinführung und basiert auf den Prinzipien, die im agilen Manifest beschrieben werden.
Die agile Produktentwicklung beschreibt die Prozesse von der Ideenfindung und dessen Entwicklung bis hin zur finalen Markteinführung und basiert auf den Prinzipien, die im agilen Manifest beschrieben werden.
Eine eindeutige und inspirierende Produktvision, die auch als „Product Vision Statement“ bezeichnet wird, ist eine ideale Produktbeschreibung aus Kundensicht. Eine gut formulierte Product Vision umfasst die Zielgruppe der Kunden, ihre Bedürfnisse, die Eigenschaften und den Wert des Produktes.
Eine eindeutige und inspirierende Produktvision, die auch als „Product Vision Statement“ bezeichnet wird, ist eine ideale Produktbeschreibung aus Kundensicht. Eine gut formulierte Product Vision umfasst die Zielgruppe der Kunden, ihre Bedürfnisse, die Eigenschaften und den Wert des Produktes.
Anders als konventionelle, kommen agile Requirements kommen ohne Pflichtenhefte aus. Sie werden iterativ beschrieben.
Eine User Story beschreibt ein Requirement aus Nutzersicht. Eine agile User Story kann als ein ziemlich einfacher Satz formuliert werden, der den Nutzer, dessen Anforderung und den Zweck der Aktion beschreibt.
Mit steigender Komplexität können die Backlogs in einem Projekt unübersichtlich werden; Zusammenhänge können verloren gehen. Wenn User Story Maps – entsprechend einer Art Projektlandkarte – angelegt werden, so können die Zusammenhänge zwischen den User Storys und Epics sichtbar gemacht werden.
Wenn es um die Softwareentwicklung geht, ist die Frage gerechtfertigt, ob User Experience Design in agile Prozesse eingebunden werden kann. Denn bei der iterativen Entwicklung von Websites, Software oder Apps wird natürlich auch ein UX Designer im Team dabei sein. Jedoch wurde die agile Arbeitsweise ursprünglich ohne Hinblick auf die UX-Anforderungen konzipiert: So benötigt UX für seine Abläufe eine andere Zeitplanung sowie definierte Nutzungsszenarien, die die agilen User Stories nicht hergeben. Aber es gibt Lösungsansätze.
Eine andere verwandte Disziplin ist das Design Thinking. Im Unterschied zu agilen Frameworks zählt es allerdings eher als eine Art Denkansatz. Somit ist es zwar nicht an die zeitlichen Vorgaben der agilen Planung gebunden, dafür weiter gefasst und erlaubt auch überraschende und innovative Lösungen.
Ob in der digitalen Wirtschaft von Anfang an, oder im Rahmen der digitalen Transformation – die gängigen Organisations sowie Karrieremodelle müssen agilisiert werden. Auch Marketing, R&D und weitere Unternehmensbereiche können sich agil abbilden lassen. Bereiche und Prozesse, die weniger dafür geeignet sind, bedürften gesonderter Schnittstellen. Alles in einem steht mit dem agilen Arbeiten alles auf Zukunft.
